Le Bio en France : Situation actuelle et perspectives de développement.

Avis 74 du Centre National de l'Alimentation sur le Bio en France (Cliquer ici pour visualiser le rapport du CNA). Cet Avis a été adopté le 26 mars 2015

Quelle est la valeur ajoutée des drives : créateur de valeur ou instrument de capture de la valeur ?

L'analyse d'une manœuvre stratégique par la valeur est encore peu pratiquée, malgré un intérêt indéniable. Son arithmétique est différente de celle habituellement pratiquée par les dirigeants. C'est probablement l'une des raisons pour laquelle elle est restée à la porte d'un grand nombre d'entreprises, mais pas de toutes.

L'analyse par la valeur des mouvements stratégiques dans une industrie repose sur les concepts d'apport (ou de retrait), de valeur ajoutée et de redistribution de la valeur. Par rapport, à une situation initiale, il s'agit de comprendre quelle valeur sera générée par une manœuvre, par exemple une augmentation de la capacité de production. On doit différencier l'apport (Chip) de la valeur (Stake) qu'il génère. La différence entre les deux est la valeur ajoutée. L'estimation de cette grandeur permet d'éclairer la dynamique future du marché. Éclairons ces aspects par une illustration. 

Plaçons-nous dans le cas d'un marché arrivé à maturité. Autrement dit, la demande est durablement stagnante comme c'est le cas de l'alimentation en France. Pour le temps de l'exercice, considérons que la demande alimentaire n'évoluera pas en volume, même si le prix baisse et que le prix de vente final restera le même. 

Supposons que l'un des acteurs de la distribution décide d'ajouter à son réseau quelques drives et que les autres distributeurs suivent également cette voie. À l'évidence, ces drives rentrent dans la catégorie des apports au marché. Quelle est la valeur générée par cet apport ? Comme par hypothèse, ces apports n'augmentent pas les volumes achetés ni les prix... la valeur générée ne peut être positive que si les nouveaux apports remplacent des actifs existants (par exemple si l'on ferme autant de magasins) et si les charges d'exploitation des premiers sont inférieures à celles des seconds. Si ce n'est pas le cas, les apports ajoutent des capacités supplémentaires sans surcroit de valeur. Dans ce cas, la valeur ajoutée est négative.

Au cours des années 1980, une seule entreprise propose de l'Aspartame. Il s'agit de Nutrasweet du groupe Monsanto - Searle. Elle apporte alors de la valeur au marché dans la mesure où elle permet à ses clients d'offrir aux consommateurs des sodas avec des édulcorants, le plaisir sans les calories. Sans l'Aspartame, Coca-Cola et Pepsi-Cola, pour ne citer que les deux principaux acteurs de ce marché, ne seraient pas en mesure d'offrir des produits Diets ou bien avec un coût très largement supérieur. Pour fixer les idées, nous dirons que le marché des produits "Diet" ainsi créé est de 100 pour un apport de 10 (Chip) et un coût de production de 20. Nutrasweet a donc avec ses clients ajouté au marché 70 unités de valeur pour un apport de 10. Cet investissement a été dimensionné pour produire plus que ce que le marché de l'époque est en mesure d'absorber, disons, 20 unités supplémentaires.

 Lorsqu'à la fin des années 1980 les brevets de Nutrasweet expirent, un second opérateur entre dans le marché avec un produit parfaitement identique. Sa taille est moins importante. Nous dirons que son apport est de 4. Quelle est la valeur ajoutée de cet apport ? Pour que cette valeur soit positive, il faudrait que cet apport de 4 unités soit en mesure de créer des ventes supplémentaires au-delà des 120 unités que les installations de Nutrasweet sont en mesure de produire. Mais ce n'est pas le cas, sa valeur ajoutée est donc nulle. Ses ventes se feront au détriment des ventes de Nutrasweet. Cet apport est même en mesure de réduire la valeur que les producteurs d'Aspartame capturent sur ce marché si le prix de ce produit baisse. La valeur ajoutée n'est pas réduite, mais elle change de poche. Si avant l'arrivée de concurrent, Nutrasweet capturait 80 % de la valeur ajoutée par l'Aspartame, après l'entrée d'un concurrent, les producteurs d'Aspartame ne capturent plus que 50% de la valeur ajoutée en raison de la baisse des prix.

Quelle est la valeur ajoutée du "drive" pour les entreprises qui proposent ce service aux clients ?
Pour quelle soit positive, il faut que l'investissement cumulé de tous les drives (les apports) et leurs coûts de fonctionnement et commerciaux aient produit des ventes supplémentaires supérieures ! Si les ventes des drives sont prélevées sur d'autres formats, alors la valeur ajoutée des drives est nulle. Si c'est le cas, les drives ne sont uniquement que des instruments de capture de la valeur, mais en aucun cas des dispositifs créateurs de valeur. La consommation alimentaire des Français a-t-elle augmenté avec les drives ? Les surfaces commerciales ont-elles été réduites proportionnellement aux ventes des drives ? Je laisse aux lecteurs le soin de la conclusion !

  

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Save the Date : Assemblée Générale d'Agri-Confiance le 9 juin 2015

Complexité : changement de structure, risque et opportunité ? Exemple : comment, nest, le thermostat intelligent de Google permet de déplacer les lignes !

Il y a quelques jours l'Association Nationale des Industries Agroalimentaires (ANIA) organisait à l'ESSEC pour ses adhérents un Atelier sur le Big Data. Au cours de celui-ci, j'ai proposé une tentative de décryptage du mouvement stratégique que plusieurs entreprises ont été en mesure de déployer au cours de ces dernières années grâce aux technologies Big Data. Derrière ce vocable, je place les nouvelles technologies digitales qui comme l'internet des objets sont de nouvelles sources de données. 

Ma tentative de décryptage repose sur une réflexion autour du couple complexité - décision, dont le creuset est la Chaire Edgard Morin de la complexité de l'ESSEC. Pour ma part, mon attention est plutôt portée sur la transformation des écosystèmes complexes et le rôle que les entreprises peuvent y jouer. Le lecteur pourra par parcourir l'un de mes billets sur le sujet des biocénoses commerciales ou industrielles. L'essence de la complexité repose sur les liens entre les entités d'un système. En altérant les liens entre plusieurs entités d'un système ou en ajoutant (ou soustrayant) une ou plusieurs entités au système on peut donc possiblement altérer son fonctionnement. Celui-ci peut s'effectuer à l'avantage d'une entreprise qui adopte une position de clef de voûte dans un écosystème. Le cas d'Apple dans le domaine du commerce (iTunes, iBook, etc.) est bien connu. Cette entreprise de l'informatique et de l'électronique a été en mesure de déborder les frontières de ses industries d'origine pour s'installer comme un acteur incontournable de la distribution de musique enregistrée. L'association entre un système d'écoute, l'iPod, et un magasin en ligne, iTunes, a offert aux amateurs de musique un moyen à la fois simple et abordable d'acquérir puis d'écouter de la musique enregistrée au moment de son choix. Une différence notable pour ceux qui privilégiaient l'achat légal de musique enregistrée et qui éprouvaient des difficultés pour trouver des disques à leur goût chez leurs disquaires.

Que proposent les objets connectés si ce n'est d'établir des liens supplémentaires entre des entités qui auparavant n'échangeaient pas d'information entre elles! Outre cela, on voit apparaître, toujours avec les objets connectés de nouvelles entités dans les dispositifs qui pendant des années sont restés relativement impénétrables ! Nouveaux liens, nouvelles entités : en quoi cela peut être considéré comme une source de transformations profondes, riche en menaces ou en opportunités pour les entreprises des filières alimentaires ?

Déportons-nous quelques instants aux USA. Chacun des logements est équipé d'un thermostat, dont la fonction est d'assurer aux occupants un confort thermique. Les habitants fixent, selon leurs goûts, la température cible. A l'autre bout de la chaîne, dont les logements sont l'aboutissement, on trouve les fournisseurs d'énergie. Entre les deux sont placés les réseaux de transport de l'énergie. Cette filière est restée, peu ou prou, dans cet état structurel pendant plusieurs décennies. Certes, elle a connu des évolutions. Les systèmes de production et de transport d'énergie ont gagné en efficience, et dans les logements les thermostats comme les systèmes de chauffage ou d'air conditionné se sont améliorés. On a observé des consolidations, des élargissements des zones de couverture ou d'autres manœuvres auxquelles, les acteurs de ce secteurs sont habituellement confrontés.

Mais les acteurs de cette filière ont récemment vu surgir un nouvel acteur : Google. Cette entreprise a racheté une jeune et prometteuse entreprise produisant des thermostats au design soigné. Mais, les thermostats de Nest ne sont uniquement beaux, ils sont aussi intelligents et  connectés. Au-delà du confort thermique, Google propose aux avec le thermostat Nest aux occupants d'un logement équipé le moyen de réduire leur facture d'électricité. Après quelques semaines au cours desquelles le thermostat intelligent fait l'apprentissage des habitudes des  occupants, il est alors capable d'ajuster la température pour fournir la chaleur désirée lorsque les occupants sont présents et réduire la température lorsqu'ils sont absents. Ainsi, ils réalisent des économies d'énergie.  Ils peuvent également, à l'aide d'un téléphone portable, l'activer à distance et donc apprécier une température idéale dès le franchissement du seuil d'entrée. La promesse de valeur est maintenant double : confort thermique et économie d'énergie. 

Ce thermostat peut aussi servir de mouchard et alerter un propriétaire d'une possible intrusion dans son logement. Par exemple, s'il détecte la présence d'une personne au moment où habituellement les occupants sont absents, car il a enregistré les habitudes des occupants au cours des semaines précédentes. Confort thermique, économie et sécurité, voici les trois classes de bénéfice proposées aux acheteurs de Nest. En connectant les autres appareils électriques au thermostat, c'est à terme l'ensemble des dépenses énergétiques de la maison (et  possiblement au-delà) qui pourront être contrôlées par ce thermostat intelligent et connecté. 

Il n'est donc pas surprenant compte tenu de l'ampleur de sa promesse de bénéfice que son prix soit double de ceux régulièrement pratiqués sur le marché. Certes et alors. Le plus intéressant reste encore à venir ! 

En entrant dans la maison avec ce thermostat, en fait Google s'est glissé dans un marché beaucoup plus grand : celui de l'énergie. Imaginez, le temps d'un instant, le rôle que Google peut jouer entre des plusieurs millions de foyers équipés de son thermostat et les sociétés de production et de transport électricité. Google peut de cette manière, en permanence, jouer un rôle entre les quelques offreurs et les millions de demandeurs. Que la demande soit trop importante de telle sorte que un producteur doivent acheter de l'énergie à un tiers ou mettre en activité un centrale, Google peut proposer et négocier l'effacement de quelque degrés de plusieurs milliers de logements et ainsi assurer à toutes les parties un bénéfice économique contre une commission.

En permettant l'émergence de nouveaux liens, les objets connectés autorisent des transformations structurelles des filières. Ils offrent les moyens à de nouveaux entrants de transformer les règles du jeux et prendre ainsi des positions de clef de voûte de l'écosystème dans sa nouvelle configuration. Un jeu passionnant, mais dangereux auquel les acteurs des filières alimentaires devraient accorder une extrême vigilance !

Venez tester grandeur nature un nouveau concept de restauration

IMHI CENTER OF EXCELLENCE IN HOSPITALITY, FOOD & TRAVEL	CENTER OF EXCELLENCE IMPACT ENTREPRENEURSHIP
INVITATION
‘EXPÉRIENCE PÉDAGOGIQUE INÉDITE’ VENEZ TESTER GRANDEUR NATURE LE LANCEMENT D’UN PROJET DE RESTAURATION & PARTICIPEZ À UNE CONFÉRENCE SUR L’INNOVATION EN ‘FOOD BUSINESS’
Le 13 avril 2015 de 12h à 15h Au K-Lab de l'ESSEC Enregistrez vous en cliquant ici       Durant 3 jours, l’ESSEC se lance dans une innovation pédagogique réunissant l'entrepreneuriat et                       l’optimisation opérationnelle d’un concept de restaurant « fast-good », STREET Bangkok Local Food.       La start-up STREET, fondée par Norman Kolton, diplômé de l’ESSEC MBA in Hospitality Management                 en 2014 et incubé par ESSEC Ventures, installera au K-Lab de l’ESSEC un prototype de son (futur)                     restaurant de « street food » thaï. Les étudiants de l’ESSEC seront amenés à tester le concept, optimiser             les processus et les flux et améliorer l’expérience client. Pour ces étudiants, il s’agira de travailler sur                   une étude de cas vivante, qu’ils co-développeront avec des professeurs et avec les entrepreneurs.       Vous êtes invités, vous aussi, à tester le concept le 13 avril de 12h à 13h, puis à assister à une                               conférence sur le thème : ‘’Quel éco système pour la restauration de demain ?’’, de 13h30 à 15h autour             de quelques anciens représentatifs dans ce domaine et modéré par le Professeur Nicolas Graf,                             Directeur du Centre d’Excellence in Hospitality Food & Travel.
Pierre Guilleminot, Henny Penny Laurent Michaud, Touch & Play Xavier Pilloy, XTC World Innovation	Franck Van Wanghe, Expandcom Florian Mesny, 33 Entrepreneurs Jérôme Varnier, InnovOrder
INSCRIPTION : Cliquer ici	LIEU : Campus ESSEC 3, avenue Bernard Hirsch CS 50105 Cergy 95021 Cergy-Pontoise Cedex
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