Quelle est la valeur ajoutée des drives : créateur de valeur ou instrument de capture de la valeur ?

L'analyse d'une manœuvre stratégique par la valeur est encore peu pratiquée, malgré un intérêt indéniable. Son arithmétique est différente de celle habituellement pratiquée par les dirigeants. C'est probablement l'une des raisons pour laquelle elle est restée à la porte d'un grand nombre d'entreprises, mais pas de toutes.

L'analyse par la valeur des mouvements stratégiques dans une industrie repose sur les concepts d'apport (ou de retrait), de valeur ajoutée et de redistribution de la valeur. Par rapport, à une situation initiale, il s'agit de comprendre quelle valeur sera générée par une manœuvre, par exemple une augmentation de la capacité de production. On doit différencier l'apport (Chip) de la valeur (Stake) qu'il génère. La différence entre les deux est la valeur ajoutée. L'estimation de cette grandeur permet d'éclairer la dynamique future du marché. Éclairons ces aspects par une illustration. 

Plaçons-nous dans le cas d'un marché arrivé à maturité. Autrement dit, la demande est durablement stagnante comme c'est le cas de l'alimentation en France. Pour le temps de l'exercice, considérons que la demande alimentaire n'évoluera pas en volume, même si le prix baisse et que le prix de vente final restera le même. 

Supposons que l'un des acteurs de la distribution décide d'ajouter à son réseau quelques drives et que les autres distributeurs suivent également cette voie. À l'évidence, ces drives rentrent dans la catégorie des apports au marché. Quelle est la valeur générée par cet apport ? Comme par hypothèse, ces apports n'augmentent pas les volumes achetés ni les prix... la valeur générée ne peut être positive que si les nouveaux apports remplacent des actifs existants (par exemple si l'on ferme autant de magasins) et si les charges d'exploitation des premiers sont inférieures à celles des seconds. Si ce n'est pas le cas, les apports ajoutent des capacités supplémentaires sans surcroit de valeur. Dans ce cas, la valeur ajoutée est négative.

Au cours des années 1980, une seule entreprise propose de l'Aspartame. Il s'agit de Nutrasweet du groupe Monsanto - Searle. Elle apporte alors de la valeur au marché dans la mesure où elle permet à ses clients d'offrir aux consommateurs des sodas avec des édulcorants, le plaisir sans les calories. Sans l'Aspartame, Coca-Cola et Pepsi-Cola, pour ne citer que les deux principaux acteurs de ce marché, ne seraient pas en mesure d'offrir des produits Diets ou bien avec un coût très largement supérieur. Pour fixer les idées, nous dirons que le marché des produits "Diet" ainsi créé est de 100 pour un apport de 10 (Chip) et un coût de production de 20. Nutrasweet a donc avec ses clients ajouté au marché 70 unités de valeur pour un apport de 10. Cet investissement a été dimensionné pour produire plus que ce que le marché de l'époque est en mesure d'absorber, disons, 20 unités supplémentaires.

 Lorsqu'à la fin des années 1980 les brevets de Nutrasweet expirent, un second opérateur entre dans le marché avec un produit parfaitement identique. Sa taille est moins importante. Nous dirons que son apport est de 4. Quelle est la valeur ajoutée de cet apport ? Pour que cette valeur soit positive, il faudrait que cet apport de 4 unités soit en mesure de créer des ventes supplémentaires au-delà des 120 unités que les installations de Nutrasweet sont en mesure de produire. Mais ce n'est pas le cas, sa valeur ajoutée est donc nulle. Ses ventes se feront au détriment des ventes de Nutrasweet. Cet apport est même en mesure de réduire la valeur que les producteurs d'Aspartame capturent sur ce marché si le prix de ce produit baisse. La valeur ajoutée n'est pas réduite, mais elle change de poche. Si avant l'arrivée de concurrent, Nutrasweet capturait 80 % de la valeur ajoutée par l'Aspartame, après l'entrée d'un concurrent, les producteurs d'Aspartame ne capturent plus que 50% de la valeur ajoutée en raison de la baisse des prix.

Quelle est la valeur ajoutée du "drive" pour les entreprises qui proposent ce service aux clients ?
Pour quelle soit positive, il faut que l'investissement cumulé de tous les drives (les apports) et leurs coûts de fonctionnement et commerciaux aient produit des ventes supplémentaires supérieures ! Si les ventes des drives sont prélevées sur d'autres formats, alors la valeur ajoutée des drives est nulle. Si c'est le cas, les drives ne sont uniquement que des instruments de capture de la valeur, mais en aucun cas des dispositifs créateurs de valeur. La consommation alimentaire des Français a-t-elle augmenté avec les drives ? Les surfaces commerciales ont-elles été réduites proportionnellement aux ventes des drives ? Je laisse aux lecteurs le soin de la conclusion !

  

Le storytelling : un moyen simple et efficace d’améliorer la perception des produits ?

(J'ai invité Carole Réveillé, l'auteure de cette étude et diplômée du BBA ESSEC, à nous partager  ses résultats. Olivier Fourcadet)


Comment augmenter la satisfaction des clients qui fréquentent le rayon des vins d’une grande surface?   Comment accroître les ventes ? Quels rôles d’éventuels vendeurs peuvent jouer ? Comment optimiser leurs interventions auprès des clients ? … Voici quelques unes des questions que je me suis posées lors de la réalisation de mon mémoire de fin d’études. J’ai fait l’hypothèse que la manière dont la force de vente s’exprime vis-à-vis des clients pouvait, à argumentaire égal, influencer leur perception du produit. Pour tester cette hypothèse, j’ai donc conçu une expérience.

Celle-ci consiste à faire déguster à l’aveugle deux vins, l’un après l’autre, à une personne susceptible d’acheter du vin en grande surface. Ces deux vins sont en réalité identiques. Mais, le client n’est pas informé de cela. Chacune des deux dégustations est accompagnée par une présentation du vin proposé. Les deux discours sont différents dans la forme. Le premier est un exposé, tel que l’on peut habituellement l’entendre dans un magasin, des qualités et caractéristiques du produit. Le second adopte le mode du “storytelling” pour présenter les mêmes qualités et caractéristiques. 

Photo : http://www.cotesaintjacques.com/restaurant/
degustation-vins-bourgogne

A la suite des deux dégustations,  on demande aux personnes d’évaluer ces deux vins sur plusieurs critères, tels que la valeur estimée d’une bouteille, la qualité gustative du vin, son apparence, etc.  Le mode “storytelling” a produit des effets remarquables. Citons une différence de valorisation du produit que l’on peut estimer de plus  30% en moyenne.  Cette valeur est à mettre en relation avec une meilleure appréciation du goût et de l’apparence.

Une conclusion : Au-delà de l’argumentaire, c’est la forme du discours qu’il faut soigner. Ce levier est d’une part peu coûteux et, d’autre part, il améliore substantiellement l’appréciation des clients.

Cependant, la tâche n’est pas toujours aisée! Il faut que le script utilisé pour présenter le produit "parle à la cible". Dans l’expérience, les sujets étaient d’une relativement grande homogénéité. Ce n’est pas le cas des clients d’une grande surface. Il est probable que plusieurs scripts soient nécessaires pour satisfaire la diversité des cibles. L’art du vendeur consistera alors à sélectionner le script le plus adapté aux caractéristiques du client.

AMAZONFRESH - Le rapport d'Oliver Wyman

Le 8 mai je publiais un billet intitulé Amazon.com : Abonnez-vous pour 15% de réductions ! La fin du drive ?  Aujourd'hui, c'est l'avis du cabinet de conseil Oliver Wyman que je mets en avant :

"Opérant en mode « pilote » à Seattle depuis 2007, Amazon Fresh permet d’effectuer ses courses  depuis son ordinateur ou son mobile. L’assortiment est large et profond, avec une gamme allant de 10 000 à 30 000 références selon les localités, qui comprend par exemple plus de 400 références de fruits et légumes, 500 en viande et produits de la mer, 1 300 en liquides et 4 000 en hygiène-beauté. A la différence du modèle originel d’Amazon.com, les prix d’Amazon Fresh sur les biens de consommation courante sont pour le moment, supérieurs à ceux pratiqués par les supermarchés locaux avec des promotions quasi inexistantes. La proposition client actuelle se 

concentre sur la praticité.

Lancé à Seattle, Amazon Fresh a été étendu à Los Angeles et bientôt New York. Les modèles développés à Seattle et à Los Angeles incluent des différences telles que des grilles tarifaires distinctes pour l’adhésion et la livraison, et des profondeurs d’assortiments différentes. Ceci semble indiquer qu’Amazon est toujours en phase de test sur plusieurs aspects de son modèle, 

mais son déploiement dans des zones nouvelles suggère une confiance implicite dans sa viabilité économique.

Quand Amazon.com décide de passer du pilote au déploiement, l’histoire montre qu’il procède 

très rapidement. Déjà, il a annoncé 14 nouvelles implantations en 2014."

Extrait du rapport d'Oliver Wyman sur Amazon Fresh.

Lire le rapport complet

De nouveaux formats pour les points relais ?

Découvrir la version anglaise des points relais par local letterbox 

Local Letterbox from local letterbox on Vimeo.

Plusieurs améliorations par rapport aux points relais traditionnels.

1. Les heures d'ouverture : de 7:00 à 22:00.
2. Une cabine d'essayage - le retour se fait directement à partir du point et donc il peut être massifié. Une économie substantielle par rapport aux coûts de retour habituel de la marchandise qui affectent substantiellement le profil du e-commerce.
3. La possibilité d'adresser un colis à une autre personne dans un autre relais. Un concurrent de la poste anglaise. 

Rhétorique commerciale : Système U contre E. Leclerc

En mars 2014, Umberto Eco, le fameux sémiologue, romancier et essayiste italien, offrait à ses lecteurs un nouvel essai intitulé Construire l'ennemi et autres écrits occasionnels. Avec une grande méticulosité, il y décrit les processus de production et de diabolisation de l'ennemi. "Avoir un ennemi est important pour se définir une identité, mais aussi pour se confronter à un obstacle, mesurer son système de valeur et montrer sa bravoure" nous apprend-il. Construire un ennemi est donc un phénomène naturel concomitant de celui de la construction de l'identité individuelle, de celle du groupe ou de la nation. Il semble qu'il soit impossible de se passer de l'ennemi. La figure de l'ennemi ne peut être abolie par les procès de civilisation. Le besoin est inné même chez l'homme doux et ami de la paix. Simplement dans ces cas, on déplace l'image de l'ennemi, d'un objet humain à une force naturelle ou sociale qui, peu ou prou, nous menace et doit être combattue que ce soit l'exploitation du capitalisme, la faim dans le monde, ou la pollution environnementale.

Ces écrits se complètent bien avec ceux de Joshua Green. Dans Moral Tribes, ce psychologue, directeur du laboratoire de Moral Cognition de l'université d'Harvard, montre que nous avons également un besoin inné d'appartenir ou de nous identifier à un groupe (une tribu). Mais notre animalité tribale nous amène souvent un pas plus loin, à savoir à la guerre entre Nous et Eux. 

Dans le secteur agroalimentaire, les pensées d'Umberto Eco et de Joshua Greene font sens! Au-delà, c'est le #foodbashing qui fait souvent les titres des journaux. Il sert de thème récurrent à quelques chaînes de télévision en mal d'un public dominical et à tous ceux à la recherche d'une croisade dans laquelle s'engager. Et l’on sait combien les Français sont prompts à s’enflammer lorsqu’il s’agit de leur assiette. Le #foodbashing est à la fois centripète et communautaire: il permet de se différencier de la masse inculte qui s’adonne à la malbouffe et de se retrouver entre défenseurs d’une alimentation authentique, sans gluten ou bien encore expérientielle. 

Leurs pensées permettent d'exprimer, en partie, le rôle particulier que les établissements E. Leclerc jouent dans le paysage de la distribution alimentaire française. Un combat pour restaurer leur pouvoir d’achat, un combat homérique qui s’étend sur plusieurs décennies maintenant (il a débuté avec la génération précédente), lui a octroyé une place de choix dans le coeur de nos concitoyens. Se battre pour le pouvoir d’achat, c’est aussi se battre contre les ennemis du pouvoir d'achat !  Qui sont donc ses ennemis ? Les marques des entreprises internationales de l’agroalimentaire et, implicitement, tous les autres distributeurs qui sont les alliés objectifs des grandes marques. Chacun doit alors démontrer qu’il n’est pas un ennemi du bon peuple des mangeurs français en participant au jeu de dupe et à la cacophonie des résultats télévisés ou radiophoniques des comparateurs de prix. Il s’agit de montrer qu’ n lave plus blanc que blanc. 

Dans cette mer agitée, les propos de Serge Papin, le président de Système U., se démarquent. En substance. Certes, le pouvoir d’achat c’est bien ! Mais pas au détriment des milliers d’emplois des nombreuses petites et moyennes entreprises de l’agroalimentaire que la baisse des prix a rendu exsangue. La responsabilité d’un commerçant ne s’arrête pas aux rayons de ses magasins. Il est également responsable des emplois qui sont associés aux affaires qu’il réalise avec les entreprises des territoires sur lesquels il est implanté. Ses clients sont aussi les salariés des PME qui alimentent ses rayons. Mais pas uniquement des PME. Les grandes entreprises ont aussi des usines. En choisissant Système U., les clients deviennent les protecteurs des emplois, des PME et des territoires. 

Entre ces deux doctrines, les Français devront choisir : préserver à tout prix leur pouvoir d’achat ou accepter de payer quelques centimes d’euro de plus pour préserver les emplois de leurs voisins et en fin de compte les leurs aussi - égoïstes ou généreux ?

1,9 % en moyenne !

C'est la marge nette moyenne des distributeurs. Depuis plusieurs années, les distributeurs étaient accusés de "sans mettre plein les poches." La réalité est bien différente : sur 100 euros de CA, c'est en moyenne 1,9 € qui reste dans la poche du distributeur nous apprend le dernier rapport de l'observatoire des prix et des marges.  Cette marge nette moyenne cache des disparités selon les rayons comme l'indique les données du tableau ci-dessous.

Lire le rapport de l'observatoire des prix et des marges.

23 et 24 journées de collecte des banques alimentaires.

Objectifs : collecter 24 millions de repas. Plus de 100 000 bénévoles recevront vos dons à la sortie des 9000 magasins partenaires. Certains produits ne sont pas toujours faciles à collecter au quotidien : conserves de fruits, de légumes et de poissons. 

De nombreuses partenaires se sont engagées auprès des banques alimentaires.

Les membres des Kiwanis, Lions Club et Rotary, les bénévoles des associations partenaires, étudiants et lycéens... Tous se sont donné rendez-vous pour ce grand moment de solidarité.

La Grande Distribution

Une fois encore la Grande distribution joue le jeu et permet aux bénévoles de s'installer dans plus de 9 000 magasins durant ces deux jours. Des opérations spéciales "collecte" ont été mises en place dans les points de vente.

Les Entreprises

De nombreuses entreprises nous soutiennent également en mettant à la disposition des Banques Alimentaires, des équipes de salariés collecteurs, en prêtant des vehicules ou en créant des événements spéciaux. Parmi elles, Crédit Agricole, GrDF, Mediaperformances, Sita, Sofiprotéol...

Les médias

JC Decaux et Mediatransports soutiennent cette année encore la communication avec des espaces offerts ou à tarifs préférentiels à travers toute la France. De nombreuses régies ont elles offert des espaces gracieux telles que Next Régie, Canal+Régie, TF1 Publicité, M6, Lagardère Pub, OLTV, CBS Interactive, CCM Benchmark, les Editions du Bois Baudry, Euractiv, Prisma pub, Univers Nature, CTM...

Drives Fermiers

Une vingtaine de producteurs de Gironde se sont associés pour faire découvrir la qualité de leurs produits aux Girondins. Les commandes se font par l'intermédiaire du site internet, mais les produits peuvent être enlevés par les clients auprès d'un point relais (les drives) du voisinage. Les associés envisagent d'ouvrir plusieurs points relais à proximité des rocades de Bordeaux. Les produits sont de saisons, mais on trouve aussi des miels, des douceurs laitières, des vins, de la viande d'Aurochs, des pruneaux, des conserves de viande, etc.

À découvrir : lien vers le site de l'association.

Potimarron.com propose également des points relais en Haute-Normandie dans la région de Rouen — Le havre. Mais des particuliers peuvent s'associer pour constituer un point relais. C'est plus de 40 producteurs qui sont associés dans ce projet.

L'expérience Panazol

À la fin du mois de l'été 2011 j'avais publié un billet intitulé de la Fourche à la Fourchette dans lequel étaient exposées de belles initiatives de distribution directe de producteur aux consommateurs avec l'aide de distributeurs automatiques. Une visite dans la région de Limoges cet été m'a permis d'observer un distributeur de lait frais disponible 24h/24 et 7j/7 sur le parking du supermarché Casino de Panazol (Image ci-contre).

Malheureusement, j'apprends que l'opérateur a décidé d’arrêter le distributeur de lait... pour des pannes électroniques fréquentes du distributeur. (Lire l'histoire sur le blog de l'opérateur / la ferme de Prades). Mais depuis 2010 plusieurs autres initiatives similaires ont été couronnées de succès.

Nous avons identifié un fabricant de distributeurs automatiques lait français localisé à Ermont dans le Val d'Oise. Ces distributeurs ont été conçus en partenariat avec des éleveurs.    

   

Wegmans Food Markets - un paradis pour ses salariés

Il est rare qu'une chaîne de magasins de produits alimentaires soit dans les premiers rangs du classement « des entreprises pour lesquelles il fait bon de travailler » (Fortune 100 Best Companies to Work for). Cette année, Wegmans Food Market a été classé en 4e position. Dans les premières positions, on trouve des entreprises habituées aux premiers rangs comme Google, Le BCG ou encore le SAS institute.

Avec plus de 41 000 employés, Wegmans a mise en oeuvre une politique de ressources humaines qui donne une belle place à la santé de ses collaborateurs. Depuis plusieurs années, l'entreprise accompagne ses employés qui souhaitent quitter la cigarette. Depuis 2009, plus de 2000 employés ont souhaité bénéficier de ce programme. Cette année, WFM a mis en place pour ses collaborateurs un service téléphonique de conseils en santé ouvert 24/7.

L'entreprise n'a pas de mal à recruter : pour 900 recrutements par an, l'entreprise reçoit environ 280 000 CVs par an. Son turnover n'est que de 4 %.

Site de l'entreprise

Du producteur aux consommateurs : des distributeurs automatiques

Nous avions déjà évoqué le sujet des distributeurs automatiques dans un billet au mois d’Août dernier que des agriculteurs ou des artisans mettaient à la disposition de leur clients. Ce processus faire petit à petit son chemin, comme le suggère le cas de l'entreprise Sprinkles aux USA. Celle-ci, fondée par Candace Nelson, fabrique des CupCakes, de délicieux petits cakes. Cette entreprise s'adresse plutôt à une clientèle sélectionnée, comme le témoigne les adresses de ses magasins.

L'entreprise, déjà particulièrement innovante, a récemment mis à la disposition de ses fidèles clients un automate pour distribuer ses fameux Cup Cakes à toutes les heures du jour et de la nuit.

voir la vidéo.

Mobilité & distribution - La bonne information au bon moment

Il est rare que l'on apprécie la foule dans un grand magasin, un bouchon à l'entrée du parking, la file d'attente à la cantine ou bien encore la recherche désespérée d'une hypothétique place disponible dans un parking gigantesque. Les téléphones intelligents pourraient apporter prochainement une solution à nos problèmes. Des applications apparaissent çà et là et connaissent rapidement le succès.

C'est le cas à Nantes où deux étudiants ont développé une application sur téléphone qui permet aux Nantais de connaitre en temps réel la disponibilité des places dans les 23 parkings de l'agglomération, l'itinéraire pour s'y rendre, etc. Dans le domaine de la mobilité Nantes peut apparaître comme une ville modèle.

Des idées qui pourraient inspirer nos distributeurs! Et épargner quelques tonnes de carbone.

Smart cities - Paris : Le tramFret

L'Atelier Parisien d'Urbanisme (APUR) a réalisé une étude pour le projet TramFret qui fédère un ensemble de partenaires publics et privés en vue de l'utilisation des Tramways parisiens pour le transport des marchandises. Parmi les partenaires, on note la présence des distributeurs comme Carrefour et Casino.

La grande majorité des transports de marchandises urbains se fait par voie routière. Les conséquences négatives sont nombreuses :

• Contribution aux bouchons.
• Production de gaz à effet de serre et autres polluants.

L'Apur a noté que la situation a plutôt tendance à s'aggraver : la distance moyenne entre les lieux de livraison et les entrepôts est passée de 6 à 16 km entre 1974 et 2008. Il note que la plupart des camions utilisés sont plus adaptés aux longues distances qu'à la logistique sur de courtes distances.

C'est en réaction à ces nuisances et problèmes, mais aussi en prenant en considération l'évolution croissante des réseaux de transport en commun que l'idée a pris corps d'utiliser les transports en commun, comme le tram, pour le transport des marchandises. L'APUR a noté que l'utilisation du tramway (et plus généralement des transports en commun) est une idée ancienne (19e siècle et début du 20e siècle) et que d'autres villes ont déjà expérimenté (Dresde, Zurich, Amsterdam).

Le projet est entré en phase de test de capacité. Cette phase consiste à faire circuler plus de tramways (dont certains sans voyageurs) pour s'assurer que le système est capable d'absorber un accroissement du nombre de tramways, certains dévolus à la livraison de marchandises.

Dossier LSA sur le "Drive"

Vous trouverez sur le site LSA.fr un dossier intitulé les 10 piliers de la révolution commerciale. Le premier opus a été publié par Magali Picard et s'intitule « Conquérir des consommateurs qui manquent de temps. » Le dossier traite du fait du phénomène du drive que nous avons déjà évoqué dans un précédent carnet.

Sur la page internet vous trouverez un petit verbatim que je trouve particulièrement intéressant, un descriptif de la cible actuelle et une anticipation de l'évolution du profil de la clientèle.

Technologie NFC : un magasin test de Casino pour les malvoyants

Un partenariat entre Casino et l'institut de la vision.

Chez Biocoop, l'emballage dégage !

Chez Biocoop, réseau de distribution spécialisé en produits Bio, les clients peuvent se servir de biscuits, céréales, fruits secs, farines, pâtes, riz, légumineuses, sucres, condiments, en vrac ! Pour se servir, des sachets en papier kraft recyclés sont à disposition, imprimés avec des encres à eau.

L'année dernière, certains magasins ont supprimé les eaux en bouteille de leur catalogue, et propsent à leurs clients de systèmes de filtration.

Mais récemment, Biocoop va plus loin en testant dans 3 de ses magasins de l'Ouest (Rennes, Lorient et Le Mans) des distributeurs automatiques de Yaourt en vrac, en partenariat avec Triballat-Noyal. Deux sortes de yaourt sont proposées aux clients de ces magasins : yaourt brassé nature et spécialité au soja nature.

Les clients doivent apporter eux-mêmes leur récipient, à eux de faire attention à la propreté et au respect de la chaîne du froid à la sortie du magasin. De son côté, Triballat s'engage à renouveler les stocks tous les trois jours.

La réduction des emballages, et par la même occasion des déchets, est aujourd'hui un enjeu important pour la protection de l'environnement. Biocoop va au-delà de la diminution des emballages en faisant un pas vers leur pure et simple suppression !

GMS : Le boom du Drive

Commandez en ligne et passez prendre vos courses au Drive!

Ce n'est pas nouveau, les premières expériences ont débuté en France métropolitaine à la fin des années 2000, mais le phénomène gagne en ampleur. Il y a quelques jours, Jean-Noël Caussil indiquait dans LSA que le Drive pilote la croissance des enseignes alimentaires.

On y apprend que les enseignes qui gagnent le plus de parts de marché en 2011 sont les enseignes qui ont le plus de Drive (Auchan et Leclerc). On peut distinguer deux types de Drive : ceux adossés à un magasin et les drives dit solo. Chez Leclerc ne fait pas différence entre les deux types de Drive, alors que des enseignes comme Auchan ou Casino font la différence. Auchan est actionnaire de Chronodrive.com, l'importateur de ce système en France, et possède par ailleurs Auchandrive.fr qui est le Drive associé aux magasins. Carrefour, après un retard au démarrage, se lance dans la course et annonce 50 Drives avant la fin de l'année 2011 contre 4 actuellement.

Vous trouverez sur le site de LSA des informations sur le développement de ce phénomène en France.

Ce phénomène apporte une multitude de challenges pour les enseignes de la grande distribution comme :

• La sélection des implantations pour les Drives solos qui doivent à la fois être à proximité des clients et d'un accès rapide et aisé. Il existera probablement un bon compromis entre la taille du Drive et le nombre des Drives.
• Avec le succès, des problèmes d'engorgement et de relation avec le voisinage doivent être envisagés.
• On peut parier que l'on verra bientôt émerger des ProxiDrives et des HyperDrives.
• La composition de l'assortiment idéal pour cette nouvelle famille de digital shoppers qui préfèrent aller chercher leur course au lieu de les attendre à la maison.
• La logistique associée à la composition des paniers et aux délais entre la prise de la commande et la mise à la disposition du panier.
• Etc.

Sushi Mania en france et ailleurs

Ce plat Japonais semble être le prochain succès de la cuisine internationale en France et ailleurs en Europe. En France, Carrefour a intégré dans sa nouvelle offre un espace dédié aux Sushis. Plus qu'un rayon où le consommateur trouvera une gamme de sushis, le Comptoir à Sushi propose aux clients de cette enseigne l'attrayant spectacle de la préparation des sushis, des sashimis et des makis par leurs chefs patentés comme on peut l'observer dans les bars à sushis de l'archipel.

Toujours en France, le groupe Planet Sushi, qui se présente comme le précurseur de la vague Sushi en France, dispose déjà de 40 restaurants et envisage dans ouvrir 30 autres dans les prochaines semaines. Avec 900 collaborateurs, cette entreprise propose 180 produits qui revisitent l'idée du sushi. D'autres enseignes de restauration, comme Eat Sushi, participent à cette Sushi Mania. La livraison à domicile semble un segment qui se développe particulièrement bien.

La Sushi Mania touche aussi la Grande-Bretagne. Un communiqué de presse du groupe de distribution Tesco en date du 08 septembre 2011 indique que les sushis commencent à remplacer les traditionnels sandwiches dans le coeur des consommateurs anglais.

Que l'on soit dans la distribution ou dans la restauration, on ne pourra pas échapper au phénomène Sushi au cours des prochaines années. Ces produits pourraient supplanter les pizza et le couscous des premières places des plats d'origine étrangère préférés des français.

Distribution : un géant américain arrive en France

C'est le titre de l'article que Philippe Bertrand vient de publier en ligne dans Les Échos ce matin. Le distributeur Américain Costco s'apprête à s'installer en France, apprend-on ! (Lien vers l'article)

Costco est une chaîne de magasins-entrepôts avec adhésion pour les consommateurs. Cette chaîne est implantée aux USA, au Canada (Site internet en Français) et au Mexique, au Japon et en Corée, et en Grande-Bretagne. Aux USA, Costco est considéré comme le 4e distributeur en terme de vente.

Un magasin-entrepôt est un concept qui n'existe pas encore en France. Le magasin ouvert uniquement aux membres du club propose des produits comme le ferait un grossiste. Mon expérience de Sam's Club (du groupe Walmart) le concurrent de Costco aux USA est que l'on trouve le poivre moulu au kilo, des hachés de une livre par 8, des offres de 4 paquets de céréales pour petit déjeuné, etc. Cependant dans la partie non alimentaire, les offres sont souvent à l'unité. Le site internet de Costco donne une idée de l'offre future de cette entreprise en France. La photo ci-dessus provient de leur site américain : 6 pots de 500 grammes de cumin moulu (soit 3 kg de cumin) pour 40 dollars (soit environ 30 euros). Cela fait le cumin à 10 € du Kilo. L'offre est avantageuse ! Très avantageuse ! En France, on trouve le cumin par pot de 40-50 gr entre 50 et 70 € du kilo. L'affaire est belle. Mais, combien consommez-vous de cumin par an? Avez — vous des amis qui aiment le cumin?

Digital - Corée - Un magasin virtuel dans le métro

Bhavik Shah (ESSEC SMIB 2011) m'a fait part de cette intéressante expérience de distribution.

La filiale coréenne de Tesco, le distributeur anglais, propose à ses clients de faire leurs achats alimentaires en ligne. Rien de nouveau ! De nombreux distributeurs possèdent déjà un site internet. Mais dans le cas de Tesco, les clients sélectionnent les produits qu'ils désirent acheter à l'aide de leur smart-phone à partir de photos de produits affichés dans les stations de métro.